|
Satış stratejisinde revizyon
Bugünün şartlarında, düşük bazlı denge içerisinde yol almanın, klasik rekabetçilik defterlerini karıştırmaya bağlı olabileceği görülüyor.
|
Bir iki yıldır firma dışındaki şartlara odaklanan tahmin ve öngörü sistemi, şirketin içine bakmayı unutturdu adeta. Küresel şartlar, yerel piyasaların, ülke ekonomileri de bir bütün olarak satış beklentilerinin çerçevesini çiziyordu. İyi-kötü daha düşük çıktılı bir stabilite de olsa, stratejilerin de yeni dengeye göre revize edilmesi gerekiyor.
Sular bulandığında ‘mavi okyanusun keşfi’ kulağa hoş gelen çözümlerin en güzeliydi. Makroekonomik şartların bağlarından, rakiplerin rekabetçi fiyat baskısından kurtulmak için de. Niş pazarlara, ürün yeniliklerine yönelmek, ‘hayatta kalan’ girişimcinin seyir defterine kaydedilebilecek başarılardan en önemlisi olabilirdi.
Bugünün şartlarında, düşük bazlı denge içerisinde yol almanın, klasik rekabetçilik defterlerini karıştırmaya bağlı olabileceği görülüyor. Maliyet avantajı yaratmak, müşteri ilişkilerinde devamlılık sağlamak, tedarikçiyi sıkı tutup, rakipleri gözlemlemek…
Satış ekipleri sahaya çıktığında karşılaşacakları manzara aşağı-yukarı böyle olduğuna göre, kar marjlarındaki fedakarlığı özkaynaklardan devşirme olasılığı da artmış demektir. Kredi şartlarındaki değişim negatif yönde veya nötr. Yeni yatırım olanakları için rekabet avantajı, işletmecinin finansal erişim imkanlarıyla doğru orantılı. Özkaynaklarını korumuş olan girişimcinin konumunu sürdürmekten öteye geçerek pazarda şans yakalaması oldukça kolaylaşabilir.
Revizyonu hayata geçirirken…
Strateji denilen anayasa, revizyon şartlarına karşın gözden geçirilmez ise anlamını yitirip bir temenniler manzumesine dönüşebiliyor. Ekonomik tablonun günden güne değiştiği günümüzde, tahmin ve öngörü kabiliyeti zayıfladıkça, değişimin kabulü olağan ama stratejiye ve oradan uygulamaya odaklanması sık rastlanmayan durumlar.
Strateji denilen anayasa, revizyon şartlarına karşın gözden geçirilmez ise anlamını yitirip bir temenniler manzumesine dönüşebiliyor. Ekonomik tablonun günden güne değiştiği günümüzde, tahmin ve öngörü kabiliyeti zayıfladıkça, değişimin kabulü olağan ama stratejiye ve oradan uygulamaya odaklanması sık rastlanmayan durumlar.
Toptan ve perakende ticaret gibi, Türkiye’de sermaye yoğunluğunun düşük, rekabetin yoğun olduğu sektörlerde finansal erişim, mali piyasaların hareketi yönünde belirlenen pasif bir kabul olarak mı sürüp gidecek?. Yoksa, her firmanın varlık ve yükümlülüklerine özgü mali tablo eksenli bir yöne mi? Bugün için trend ikincisine doğru. Dolayısıyla, özsermaye ve çalışma sermayesi kontrolünün sıkı tutulması gerekiyor.
Kaynaklardan bir diğeri insan kaynakları, mevcut ürünlerin karlılığı sözkonusu olduğunda verimli bir gelecek vaat edebilir. Yatırım iştahının bir parça kenarda tutulduğu dönemlerde, personelin klasik ürünlerde satış hacminin artırılmasına yönlendirilmesi de daha yönetilebilir olacaktır. Çekirdek işe odaklanmak, sadece satış alanının değil, üst düzey yöneticilerin de kendilerini konforlu hissettikleri bir çalışma tarzı.
Yönetsel enerjinin, müşteri ilişkilerine, ciro-maliyet döngüsüne yöneltildiği, öze dönen bir perakendeciliğin, yıllar itibariyle genlerine hızlı büyüme ve değişim nakledilmiş sektörün tansiyonuna iyi geleceğini düşünüyorum.
Enflasyon dalgasının fiyat rekabetinde firmalara bir stratejik derinlik kazandıracağını söylemeye gerek yok. Ürün fiyatlama konusunda – içinde bulunduğumuz dönemde- ücretlerle paralel bir gelişme görülebilir. Ücretlere gecikmeli olarak yansıtılacak fiyat artışlarının, ciroların, mümkün olduğu kadar çalışma sermayesi olarak tutulabilmesi, fiyat ayarlamalarının ardından, peşin satış – vadeli satış dengesinin kurulabilmesine bağlı. Vadeli satışlarda faiz haddi ile birlikte ücretlerin ve üretim maliyetlerinin yükselme eğilimi kesinlikle dikkate alınmalı. Bu dikkat, fiyat artışlarının sürekli olmayacağı kabulünü de içermeli. Özetle, kampanyaların ‘bugünkü değer’in doğru ölçümüne özgülenmesi gerekiyor.